11.04.19 Estratégia

O que não é medido está a deriva

  • Indicadores de gestão

Como está a sua organização bem ou mal? Esta pergunta só pode ser respondida se existir um conjunto de indicadores que demonstre qual é a tendência (indicadores de processo ou resultado) e qual a posição (indicadores-chave) da organização em relação aos referenciais de “benchmarking” (melhores práticas). Como disse Kaouru Ishikawa, “o que não é medido está a deriva”. A melhoria ou o desempenho de um sistema só pode ser percebido se for medido e comparado. Por exemplo, quando nos pesamos antes de iniciar uma dieta alimentar é para verificarmos os avanços e estabelcer uma meta, se não tivermos um referencial qualquer resultado que atingirmos estará satisfatório. Então de nada adianta ações de melhoria se está não puder ser comprovada e comparada através de fatos e dados.

 

Para podermos demonstrar os resultados de forma estruturada necessitamos de um sistema de indicadores que apontem o comportamento do sistema, os pontos positivos da mudança e os pontos passíveis de melhoria. Mas o que é um indicador? É um número que demonstra o resultado de um processo ou vários processos, servindo como base para a tomada de decisão. Versa o ditado do mentor da TOC, Elyahu Goldratt: “Diga como me medirás e te direis como me comportamentarei.” Por exemplo, se um colaborador é medido por horário ele simplesmente o cumprirá, porém se sua produtividade for baixa não haverá problema pois ele não é medido por resultado. Outro exemplo clássico é aquele onde o gerente ou chefe é medido pela quantidade de problemas que ele resolve. Este tipo de indicador determina no líder um comportamento centralizador e autoritário para não permitir que outro colaborador “apareça” mais do que ele, já que é ele que será cobrado pelo mau andamento. Quando os indicadores não são criados com uma preocupação sistêmica eles causam distorções nos comportamentos. Para resolver estas distorções deve-se criar indicadores interligados que favoreçam as eficiências globais, por exemplo número de talentos revelados pelos gerentes, índice de satisfação de clientes, clima organizacional, entre outros.

 

Então as organizações devem fazer alguns questionamentos básicos sobre os indicadores já existentes no sistema e para os que estão sendo criados: Este é um indicador que favorece o desempenho local, ou global? Ele está alinhado com as metas da organização? Qual é o comportamento que ele determina no sistema? Um sistema de indicadores adequado deve favorecer o aumento dos ganhos e da produtividade da organização. Não deve também ser composto por indicadores com metas conflitantes. As empresas que visam o foco no cliente devem usar técnicas, métodos e medidas para planejar, controlar, avaliar e melhorar os seus indicadores.

 

Rafael Fayet





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15.01.19 Qualidade

Planos X Solução de problemas

  • O plano bem elaborado é a ponte da solução

Como dizia Aristóteles: “bem começado, é metade feito”. Atualmente todos reconhecem a importância de se investir tempo em um bom planejamento antes de realizar qualquer ação ou estratégia. A materialização deste processo se dá na formalização e registro de um plano de ação. Este por sua vez é o detalhamento ordenado de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado.

 

Apesar da relevância e simplicidade, muitas pessoas têm dificuldades em construir planos consistentes. É comum encontrarmos um conjunto de ações que não garantem o atingimento do resultado desejado, e/ou que não evitam a recorrência de um problema. Isto acontece devido à dificuldade de enxergar a relação de causa e efeito entre ações e os resultados esperados.

 

Uma das ferramentas que auxilia na construção de um plano de ação é o 5W2H, que é determinado por meio da resposta às perguntas chaves contido na matriz: What? - O que?, Why? - Por que?, How? - Como?, Who? - Quem?, Where? - Onde?, When? - Quando?, How Far? - Até quando?, How Much?  - Quanto custa?. Para fazer um plano de ação que sirva como a melhor referência do que será realizado, devemos nos atentar para alguns itens.

 

Inicialmente, é fundamental determinar qual é o resultado almejado como meta. Para isso, pode-se verificar como está a situação atual do indicador pertinente e estabelecer a situação futura desejada. Assim, é possível ter uma noção clara das ações que devem ser definidas. Estas devem ser poucas e prioritárias, como uma referencia devem ter entre 3 a 5 por plano.

 

Na descrição dos elementos da matriz 5W2H alguns itens são fundamentais:

 

- Quando estamos tratando de plano para a solução de um problema é fundamental ter ações para eliminar as causas. Elas devem ser estabelecidas de forma a garantir que não ocorrerá a reincidência. Neste sentido, ações de conscientização não são suficientes.

Por exemplo: As campanhas de conscientização contra o fumo apenas aumentam a consciência das pessoas quanto aos efeitos maléficos do tabaco, mas não garante que todos parem de fumar.

 

 

- Sempre se deve estabelecer uma ação de contenção de curto prazo para que os impactos causados pelo problema sejam eliminados ou minimizados.

Exemplo: Quando existe uma goteira (problema), costuma-se colocar um balde (ação de contenção) para evitar que a água se espalhe, antes de concertar o buraco gerador da goteira.

 

- Deve-se estabelecer a maneira de comprovar a execução das ações por meio de evidências. Isto tem que estar descrito no “como” em uma das etapas na matriz, e pode ser demonstrada por meio de atas, registros, gestão visual, dentre outros.

 

- Deve-se prever a padronização das ações que foram eficazes. Isto é consumada com a elaboração de métodos ou procedimentos que perenizem a aplicação das mesmas. Este item é essencial para garantir a melhoria e a não recorrência dos problemas.

 

- O plano deve prever ações de treinamento para que as pessoas envolvidas sejam capacitadas nos novos processos e padrões estabelecidos. O registro de treinamento (ex:. lista de presença ) deve ser incluído como uma evidencia.

 

- Deve-se descrever quando a eficácia das ações vai ser verificada. Isto pode ser feito por meio da mensuração do indicador de referência para o plano de ação, que também deve ter sido medido antes da sua elaboração.

 

Seguindo minimamente estes pontos acima, com certeza, já obterá resultados mais consistentes na solução de problemas. E na sua organização, quais itens são considerados nos planos de ação?

 

Autor: Equipe Gestão Inteligente





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14.10.18 Produtividade

Redução de perdas, uma questão histórica

  • Tear mecãnico o símbolo da produção em massa

O foco na redução de perdas está na agenda de todos os gestores que buscam melhorar a produtividade dos processos em suas organizações. De fato a preocupação em se reduzir perdas é tão importante que pode ser vista como um fio condutor da evolução histórica da indústria e das organizações.

 

A noção de perdas começou a com o economista Adam Smith no final do século XVIII, e foram aprimoradas ao longo do tempo. Frederic Taylor e Henry Ford foram os primeiros a materializarem esta preocupação com a melhor organização dos processos produtivos. Taylor entendia que, para melhorar a eficiência industrial dos EUA no início do século XX, era necessário, inicialmente, estudar as causas das perdas de materiais, as quais estariam relacionadas às ações ineficientes e mal orientadas dos homens ao lidar com os mesmos. É nesse contexto que ele desenvolveu a obra “princípios da administração científica”, onde propôs que as empresas fossem administradas com base em sistemas científicos. Este trabalho contribuiu de forma substancial para o aumento da eficiência industrial americana daquela época. As idéias de Henry Ford eram semelhantes.

 

Como Ford já dizia,“todas as vezes que se emprega mais força do que o trabalho exige, há desperdício”. Adotando os princípios preconizados por Taylor e a afirmação acima Ford desenvolveu o artifício da linha de montagem. Segundo ele, trazer o trabalho ao operador, ao invés de levar o operador ao trabalho, seria uma forma de economizar seus movimentos. Com este artifício, ele conseguiu aumentar substancialmente a produvitidade de suas fábricas, dando início à chamada era da “produção em massa”, que revolucionou a indústria no início do século XX.

 

Já no início da década de 50, com a derrota do Japão na Segunda Guerra Mundial, a montadora Toyota se viu na necessidade de alcançar, no mínimo, a produtividade obtida pelas montadoras americanas. Porém, como operava num país pequeno, que havia sido devastado pela guerra, com poucos recursos naturais e baixa demanda, perceberam que o modelo americano de “produção em massa” não lhes seria eficaz. Então a saída para alcançar maior produtividade seria “fazer mais com menos”. Assim, logo viram que precisariam eliminar toda e qualquer perda existente em seu processo produtivo. Nenhuma perda poderia ser tolerada! Com base nisso, desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, que revolucionou a indústria, dando início à chamada era da “produção enxuta”.

 

O modelo de “produção enxuta” evoluiu e se tornou uma filosofia completa, um novo modelo de gestão. Esse modelo quebrou o paradigma até então existente, de que não seria possível produzir uma grande variedade de produtos, com rapidez, alta qualidade, alta confiabilidade e baixo custo, tudo ao mesmo tempo. Não é à toa que é reconhecido como um dos modelos de gestão mais respeitados do mundo, pelos excepcionais resultados que têm proporcionado às empresas que o adotam!

 

Perceba que um fator crítico de sucesso para se alcançar uma produção enxuta é aprender a ver as perdas existentes nos processos. Agora pense na sua organização. As pessoas percebem a importância de reduzir perdas nos processos? E elas sabem identificar quais são essas perdas?

 

Willian Giordani da Silveira


Data: 07.12.11
Nome: JSlHTNPOWI
Mensagem: Apparently this is what the esteemed Willis was tlkain' 'bout.
Data: 07.12.11
Nome: lAtrcMmWVI
Mensagem: Your article perfectly shows what I ndeeed to know, thanks!



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03.07.18 Estratégia

Gerenciar a Rotina e Pensar Estrategicamente, qual é o segredo?

  • Estratégia

Em entrevista para a HSM Management (outubro-novembro 2010) Chris Trimble argumenta que as empresas não foram criadas para inovação, mas para a eficiência. Apesar das organizações terem foco estratégico no período de concepção, com o decorrer do tempo a exigência por maximizar a rentabilidade aumenta e o foco passa a ser em obter resultado no curto prazo.

 

É comum o pensamento estratégico ser deixado de lado para a promoção das atividades rotineiras, pois a necessidade de eficiência no curto prazo reforça a concorrência de recursos. Com isso, projetos que não tragam contribuição imediata, sejam incertos e/ou extraordinários, são descartados. Apesar dos gestores das organizações terem ciência da necessidade de melhorar, a realização da rotina costuma ser mais valorizada e as atividades urgentes são priorizadas em detrimento das importantes.

 

Acredita-se que um bom desempenho é alcançado pela realização das atividades cotidianas da maneira mais eficiente possível. No entanto, sabe-se que a execução da operação diária garante previsibilidade de resultados de curto prazo, mas não a perenidade da organização. Isso porque os concorrentes que também pensarem estrategicamente tendem a superar os resultados das organizações com foco exclusivo em eficiência.

 

Ressalta-se ainda que pensar estrategicamente não se limita a concepção do planejamento estratégico. Na mesma entrevista Trimble diz que a sua execução é peça fundamental, mas muitas boas ideias não saem do papel. É necessário que o pensamento estratégico se torne um hábito da alta gestão.  O sucesso em longo prazo só é possível com a excelência nas operações do dia a dia e com a execução das ações estratégicas.

 

Para tal, considera-se fator chave a constituição de uma equipe voltada para gerenciar as ações estratégicas, com um líder que fomente a participação de toda a equipe no processo. Além disso, Lawrence Hrebiniack em seu livro \"Fazendo a Estratégia Funcionar\" diz que as  organizações devem fomentar a cultura de execução e isso exige um ambiente de conquista e disciplina. Enquanto Ram Charam, maior referencia em \'Execução da Estratégia\', aponta que os fatores chaves são disciplina, liderança e cultura organizacional.

 

E na sua organização, a execução da estratégia é um hábito e é priorizada no dia a dia?

 

                                                                                                    Gabriela Veiga





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