11.04.19 Estratégia

O que não é medido está a deriva

  • Indicadores de gestão

Como está a sua organização bem ou mal? Esta pergunta só pode ser respondida se existir um conjunto de indicadores que demonstre qual é a tendência (indicadores de processo ou resultado) e qual a posição (indicadores-chave) da organização em relação aos referenciais de “benchmarking” (melhores práticas). Como disse Kaouru Ishikawa, “o que não é medido está a deriva”. A melhoria ou o desempenho de um sistema só pode ser percebido se for medido e comparado. Por exemplo, quando nos pesamos antes de iniciar uma dieta alimentar é para verificarmos os avanços e estabelcer uma meta, se não tivermos um referencial qualquer resultado que atingirmos estará satisfatório. Então de nada adianta ações de melhoria se está não puder ser comprovada e comparada através de fatos e dados.

 

Para podermos demonstrar os resultados de forma estruturada necessitamos de um sistema de indicadores que apontem o comportamento do sistema, os pontos positivos da mudança e os pontos passíveis de melhoria. Mas o que é um indicador? É um número que demonstra o resultado de um processo ou vários processos, servindo como base para a tomada de decisão. Versa o ditado do mentor da TOC, Elyahu Goldratt: “Diga como me medirás e te direis como me comportamentarei.” Por exemplo, se um colaborador é medido por horário ele simplesmente o cumprirá, porém se sua produtividade for baixa não haverá problema pois ele não é medido por resultado. Outro exemplo clássico é aquele onde o gerente ou chefe é medido pela quantidade de problemas que ele resolve. Este tipo de indicador determina no líder um comportamento centralizador e autoritário para não permitir que outro colaborador “apareça” mais do que ele, já que é ele que será cobrado pelo mau andamento. Quando os indicadores não são criados com uma preocupação sistêmica eles causam distorções nos comportamentos. Para resolver estas distorções deve-se criar indicadores interligados que favoreçam as eficiências globais, por exemplo número de talentos revelados pelos gerentes, índice de satisfação de clientes, clima organizacional, entre outros.

 

Então as organizações devem fazer alguns questionamentos básicos sobre os indicadores já existentes no sistema e para os que estão sendo criados: Este é um indicador que favorece o desempenho local, ou global? Ele está alinhado com as metas da organização? Qual é o comportamento que ele determina no sistema? Um sistema de indicadores adequado deve favorecer o aumento dos ganhos e da produtividade da organização. Não deve também ser composto por indicadores com metas conflitantes. As empresas que visam o foco no cliente devem usar técnicas, métodos e medidas para planejar, controlar, avaliar e melhorar os seus indicadores.

 

Rafael Fayet





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03.07.18 Estratégia

Gerenciar a Rotina e Pensar Estrategicamente, qual é o segredo?

  • Estratégia

Em entrevista para a HSM Management (outubro-novembro 2010) Chris Trimble argumenta que as empresas não foram criadas para inovação, mas para a eficiência. Apesar das organizações terem foco estratégico no período de concepção, com o decorrer do tempo a exigência por maximizar a rentabilidade aumenta e o foco passa a ser em obter resultado no curto prazo.

 

É comum o pensamento estratégico ser deixado de lado para a promoção das atividades rotineiras, pois a necessidade de eficiência no curto prazo reforça a concorrência de recursos. Com isso, projetos que não tragam contribuição imediata, sejam incertos e/ou extraordinários, são descartados. Apesar dos gestores das organizações terem ciência da necessidade de melhorar, a realização da rotina costuma ser mais valorizada e as atividades urgentes são priorizadas em detrimento das importantes.

 

Acredita-se que um bom desempenho é alcançado pela realização das atividades cotidianas da maneira mais eficiente possível. No entanto, sabe-se que a execução da operação diária garante previsibilidade de resultados de curto prazo, mas não a perenidade da organização. Isso porque os concorrentes que também pensarem estrategicamente tendem a superar os resultados das organizações com foco exclusivo em eficiência.

 

Ressalta-se ainda que pensar estrategicamente não se limita a concepção do planejamento estratégico. Na mesma entrevista Trimble diz que a sua execução é peça fundamental, mas muitas boas ideias não saem do papel. É necessário que o pensamento estratégico se torne um hábito da alta gestão.  O sucesso em longo prazo só é possível com a excelência nas operações do dia a dia e com a execução das ações estratégicas.

 

Para tal, considera-se fator chave a constituição de uma equipe voltada para gerenciar as ações estratégicas, com um líder que fomente a participação de toda a equipe no processo. Além disso, Lawrence Hrebiniack em seu livro \"Fazendo a Estratégia Funcionar\" diz que as  organizações devem fomentar a cultura de execução e isso exige um ambiente de conquista e disciplina. Enquanto Ram Charam, maior referencia em \'Execução da Estratégia\', aponta que os fatores chaves são disciplina, liderança e cultura organizacional.

 

E na sua organização, a execução da estratégia é um hábito e é priorizada no dia a dia?

 

                                                                                                    Gabriela Veiga





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10.11.16 Estratégia

O desafio da Excelência Empresarial

É sabido que todas as iniciativas empresariais enfrentam desafios de diversas facetas, que se iniciam no ambiente em que se instalam, caracterizado por uma complexidade crescente, impondo aos gestores a eficaz execução de práticas adequadas, de acordo com a sua proposta de valor e que de fato atendam aos compromissos assumidos junto aos clientes e mercado.

Neste sentido, cabe aos empreendedores, seus parceiros e demais stakeholders envolvidos em sua cadeia de valor, o seu preparo diário, procurando conhecer os efeitos de sua atuação, calibrando as operações de negócio à luz dos feedbacks recebidos e, a partir deste diagnóstico, forjando a sua performance ao adotar ações corretivas e preventivas, com transparência na comunicação, usando as várias mídias e canais pertinentes, pautando-se em uma conduta empresarial ética.

Além destes aspectos, cumpre lembrar que o mundo dinâmico e em constante transformação gera alterações nas expectativas e necessidades das pessoas, dando oportunidade aos líderes empresariais de abraçar em caráter definitivo a instigante busca da melhoria contínua da gestão, que lhes possibilitaum aprendizado, base para aprimorar seus processos e inovar, podendo assim concentrar todas as forças da empresa num alinhamento sistêmico, ensejando uma atuação exemplar e a consequente fidelização dos seus clientes.

Os que assim o fizerem, tenderão a ganhar mais e mais credibilidade no mercado, com impactos positivos em sua imagem,viabilizando a longevidade e perenização do negócio.

Tais reflexões nos reportam aos primórdios da Gestão pela Qualidade Total ou TQM – Total Quality Management, quando inspiradas pelos gurus da qualidade, as empresas saíram em busca de modelos de gerenciamento da qualidade e portanto melhores desempenhos nos seus processos, lançando mão das diversas ferramentas gerenciais da qualidade, com vistas a encantar seus clientes, a partir de sua satisfação com os produtos e serviços ofertados.

Dando sequência ao tema, nos cabe apontar uma iniciativa introduzida pela criação, em 1991, pelaFundação Nacional da Qualidade (FNQ), com o objetivo de mobilizar as organizações brasileiras para trilharem o caminho da excelência da gestão, com a disseminação do Modelo de Excelência da Gestão (MEG), composto de oito Critérios de Excelência, a saber: Liderança, Estratégias e Planos, Clientes, Sociedade, Informações e Conhecimento, Pessoas, Processos e Resultados. Para tanto, a estratégia adotada foi a criação do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), com o objetivo de reconhecer o desempenho das organizações de todos os portes e ramos de atuação que tem participado como candidatas nos seus ciclos anuais, bem como nos demais prêmios estaduais vinculados.

A estrutura do MEG permite implantar, analisar, avaliar, melhorar e inovar nas práticas inerentes aos treze Fundamentos da Excelência, apresentados no quadro a seguir, que, sendo executadas adequada e permanentemente, permitem às empresas que as adotam, conquistar um novo patamar de desempenho, gerando empregos e riquezas.

Os Treze Fundamentos da Excelência constituem padrões culturais presentes nas empresas de classe mundial identificados em seus processos gerenciais e desempenho:

1. Pensamento Sistêmico

2. Atuação em Rede

3. Aprendizado Organizacional

4. Inovação

5. Agilidade

6. Liderança Transformadora

7. Olhar para o Futuro

8. Conhecimento sobre Clientes e Mercados

9. Responsabilidade Social

10. Valorização das Pessoas e da Cultura

11. Decisões Fundamentadas

12. Orientação por Processos

13. Geração de Valor

 

Considerando os modelos de gestão e demais instrumentos utilizados para organizar, estruturar e inserir a empresa numa trajetória de sucesso, cabe salientar alguns pontos fundamentais:

Para começar, é indispensável a presença da liderança, desde a decisão estratégica de buscar o êxito empresarial, sonho de todos os empreendedores, com o estabelecimento de objetivos empresariais, seguindo-se a etapa de sensibilização de todos os envolvidos na atuação da empresa, para que todos sejam mobilizados no esforço incondicional de produzir com qualidade. Segue-se a definição de uma estrutura organizacional compatível com as metas propostas, que criará condições para que as pessoas tenham seu perfil esculpido para executarem com maestria e primor as suas atividades, começando com o líder número um, exemplo a ser seguido, até o nível mais básico da força de trabalho, que muitas vezes é o primeiro elo com o cliente. Por este prisma, de seu desempenho depende o sucesso do negócio, com a devida capacitação, autonomia e delegação, mediante uma relação ganha-ganha, essencial para as verdadeiras parcerias e cumplicidade que criam condições para a realização da missão da empresa.

É, portanto, fator relevante a ser destacado no papel da liderança, a consciência obstinada de que a excelência empresarial é um sonho possível de ser continuamente materializado, com a imprescindível agregação de valor nas suas operações, considerado o combustível para o seu êxito e crescimento.

Um desafio bastante inspirador, que envolve todos aqueles que valorizam a busca da qualidade da gestão, num mercado sempreávido por experiências inesquecíveis na utilização de produtos e serviços, sem dúvida, é a efetivaçãode um posicionamento da sociedade como um todo, em prol da mobilização das organizações de modo que mantenham o foco em práticas congruentes com o modelo de negócio, mas que também atendam as premissas da sustentabilidade,  assegurando que as gerações atuais e futuras tenham acesso aos recursos que lhes permitam atingir e manter sua qualidade de vida.

 

Adm. Luciana Hoshiguti Grandizoli

 

Referências:

FALCONI, Vicente. O Verdadeiro Poder. INDG, 2009.

Fundação Nacional da Qualidade, Critérios de Excelência, 20ª. Edição, São Paulo, 2013;

MOLLER, Claus. O Lado Humano da Qualidade. Maximizando a qualidade de produtos e serviços através do desenvolvimento das pessoas. São Paulo, Pioneira, 1997;

SENGE, Peter. A Quinta Disciplina. Best Seller, 1990

SHIBA, S.; GRAHAM, A.; WALDEN, D. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade: Ed. Bookman, 1997.





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25.03.14 Estratégia

7 Regras que irão lhe ajudar a eliminar o vão entre a estratégia e o desempenho

Alcançar os resultados prometidos pela estratégia é um desafio enfrentado diariamente por gestores de diversas empresas, independente do setor em que atuam.

Alguns conseguem, com muito esforço, atingir um resultado satisfatório, mas muitos se perdem no meio do caminho. Os gestores se mostram frustrados com essa situação, pois foi despendido tempo e energia para criar a estratégia, mas os resultados continuam inexpressivos.

Uma pesquisa realizada pela Marakon Associates em 2005 sugere que uma empresa atinge apenas 63% do desempenho financeiro prometido pela estratégia e que as causas da defasagem são praticamente invisíveis à alta cúpula. Dessa forma, os líderes acabam tomando decisões erradas que se caracterizam basicamente em dois tipos:

1) Aprimorar o desempenho, insistindo numa execução melhor, quando o que precisam é de uma estratégia melhor;

2) Mudar de direção e na verdade o que lhes falta é foco na execução.

 

Mas por que isso acontece?

Segundo Michael Mankins e Richard Steele, o vão entre a estratégia e o desempenho pode ser atribuído a uma combinação de fatores, como planos mal formulados, capacitação e recursos mal aplicados, falhas na comunicação e limitada responsabilidade por resultados, entre outros.

As estratégias são aprovadas, mas mal comunicadas o que torna quase impossível a conversão em ações e planos operacionais. Escalões mais baixos não sabem o que, quando e quais recursos serão necessários para produzir o desempenho esperado. Assim, os resultados previstos quase nunca se concretizam.

Outro fator negativo na execução da estratégia é a falta de informações claras sobre como e por que o desempenho é insatisfatório, dificultando a tomada de ações corretivas pela alta administração.

 

Afinal, como fazer para eliminar esse vão entre a estratégia e o desempenho?

A pesquisa identificou que as empresas de sucesso possuem algumas práticas em comum, as quais podem ser encaradas como regras a serem seguidas para uma boa execução da estratégia. Veja a seguir quais são estas regras:

 

Regra 1 – Torne a estratégia simples e completa: A estratégia não deve ser confundida com a visão e tem que ser concreta, algo que pode facilmente ser comunicado e transformado em ação. Dessa forma é possível vincular a estratégia ao desempenho.

 

Regra 2 - Discuta premissas, não projeções: Empresas de alto desempenho querem que projeções norteiem aquilo que fazem na prática. Para isso, devem garantir que as premissas subjacentes aos planos de longo prazo reflitam tanto a lógica econômica real do mercado quanto o histórico de desempenho da empresa em relação à concorrência. Uma vez que todos concordam com os pressupostos básicos sobre tendências do mercado, é relativamente fácil elaborar projeções com orientação externa e coerência interna.

 

Regra 3 – Use uma estrutura rigorosa, fale uma língua comum: Delineados os planos estratégicos da empresa, é importante que a estrutura permita uma linguagem comum de diálogo para vincular o desempenho nos mercados de produto a seu desempenho financeiro ao longo prazo. É importante que esse diálogo aconteça entre a matriz corporativa e suas filiais e entre as áreas de estratégia, marketing e finanças. Como resultado, os dirigentes conseguem saber com confiança se um desempenho inferior origina-se de uma má execução ou de um plano irrealista e sem base.

 

Regra 4 – Discuta logo cedo a aplicação dos recursos: Discutir logo de saída quais são os recursos críticos, suas características e o cronograma de aplicação dos mesmos pode criar projeções mais realistas e planos mais exequíveis. Além disso, a avaliação prévia dos recursos exigidos também contextualiza a discussão sobre tendências e motores do mercado, melhorando a qualidade do plano estratégico e tornando-o mais viável.

 

Regra 5 – Identifique as prioridades claramente: Diariamente os gestores necessitam tomar várias decisões. Algumas delas são cruciais para chegar ao desempenho planejado. Deixar essas prioridades explicitas faz com que cada executivo saiba para onde direcionar o esforço.

 

Regra 6 – Monitore continuamente o desempenho: Monitorar o desempenho em tempo real é um hábito fundamental que acelera o processo de experimentação e aprendizagem. Empresas de alto desempenho monitoram continuamente os resultados à luz dos planos, usando um contínuo feedback para ajustar as premissas do planejamento e realocar recursos. Essas informações em tempo real permitem que os executivos localizem e remediem as falhas no plano e na execução.

 

Regra 7 – Recompense e desenvolva a capacidade de execução: Por último, mas não menos importante, para alcançar o resultado esperado é preciso capacitar e motivar a equipe. Afinal, as melhoras no processo só ocorrem quando a equipe de trabalho é capaz de implementá-las.

 

O resultado é o aumento do desempenho das ações da empresa. Eliminar a lacuna entre a estratégia e o desempenho não constitui somente uma fonte de melhoria imediata, mas também um impulsionador da mudança cultural com um impacto duradouro na capacidade, estratégias e competitividade da organização.

E na sua organização, a estratégia e o desempenho estão alinhados ou o vão existe? Você percebe a aplicação das 7 regras? Há espaço para melhorias? Comente!

 

Amanda Oliveira Voltolini

 

Referência:  Mankis, M.C; Steele, R. A transformação de uma grande estratégia em um grande desempenho. Marakon Associates. 2005





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